Facebook前移动/增长副总裁：放弃病毒系数吧，产品的“惊艳一刻”才值得全力以赴｜研习社演讲实录
4月3日上午，混沌研习社《硅谷专场：爆发式增长的引擎》课程中，Facebook前移动/增长副总裁Chamath Palihapitiya带来分享。
Chamath说，不要追求用户的快速增长，不要追求病毒效应，获取用户要慢慢做，稳定地做，给用户自己产品的“惊艳一刻”，所有人都要为此负责，没有什么比这个更重要了。
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（本文根据Chamath Palihapitiya在混沌研习社的课程整理而成，有删节。混沌研习社社员可点击研习社官方微站，登陆后观看完整版视频回播，本次课程下周上线。）
演讲者｜Chamath Palihapitiya
（Facebook前移动/增长副总裁，Social Capital创始人兼CEO）非常幸运，在过去20年里，我曾经参与了互联网史上最伟大的三个产品：当时就有1亿用户的Winamp播放器；之后是AIM和ICQ，是所有即时通信类产品的前身；接下来到facebook。
我会跟大家分享一些学到的经验和原则，一些要注意的地方。
Chamath Palihapitiya（Facebook前移动/增长副总裁，Social Capital创始人兼CEO）
找到限制进步的稀缺资源
用抽象化的产品执行想法
把产品的用户变成粉丝
价值千亿的公司大概每过6年就会出现，就像时钟一样准确，上一个千亿市值的公司是2004年出现的，下一个可能是2010年创立的Uber，可能在座的将会创造再一个千亿市值的公司。
为什么可以做到呢？肯定有一些可以预判的东西。这里的规则是永远不变的。
首先，总是会有稀缺资源，是什么限制了进步，这是你要关注的。但是，如果其他人也发现了，就没有任何价值了。
所以你要找到很独特的东西，别人好像搞不清楚你的想法。
第二点就是你到底怎么去执行你的想法。打造出一个产品，解决你看到的问题，而且是要用一种抽象化的方式。
什么意思？就是说你能够很好地去利用你的产品，产品让你有一种能力，能够使得成千上万的人来帮你，否则就只有你和你的员工搞得清楚你想要做什么，这是非常困难的。
我们来举一个例子，Winamp播放器被AOL以1亿美金收购，这是非常棒的产品。当时每个月有1亿的活跃用户，我们产品团队只有9个人。
当时我在做这个产品的时候，人们说，这个东西没有意义，没有人给钱支持我们，没有人跟我们合作。
怎么办呢？我们想了两个抽象化的点子:
第一个就是让我们的社群来帮助我们开发，虽然我们只有9个人，但是我们打造了非常棒的界面，这样第三方的开发者可以过来，可以打造各种各样的应用，他们使得我们的产品变得非常棒。
我们公司虽然只有9个人，但是现在一下子扩大到250个人甚至1000个人了，这样我们就可以和微软、AOL等等公司竞争。
第二个抽象化就是我们的商业模式，我们得挣钱，我们不知道怎么挣钱。我们就让我们的用户，如果他们愿意的话，请给我们捐钱。
然后他们会给我们寄支票，结果一年就挣了好几百万，而且很有意思的是，我们被AOL收购了以后，这些支票还在往我们这边寄。
因为人们和我们的产品之间是有一种纽带，他们希望我们的产品做得更好，做得成功。
产品的杠杆是非常强大的，拥有巨大的威力，如果你能以正确的方式去打造，你的用户就变成了你的忠实的拥趸。
不管你做什么产品，其实用户只是在三种状态，第一种是从来没听说过你产品。第二种是试用过，但是不再用了。第三种是使用又热爱你的产品。
这就是我们所说的杠杆的概念。有些人从来没听说过，你怎么让他去使用，有些人使用，你怎么样把他变成真正热爱你产品的人。
同样规则在不同公司发挥作用
说明在目前资源充足之后
新稀缺资源就是关键资源
我们来看一下这两个原则，抽象化和产品杠杆。
这张照片我之前给大家看过了，这是两位发明家，上世纪50年代，他们发明了计算机。如果说你想做一个计算机，你得所有的都自己做。你做的工作就是非常局限性的，然后又非常贵。
我们来看一下通过抽象化和产品杠杆能够如何解决这个问题。
这张照片是英特尔所做的事情，英特尔说，我们要把这些事情化繁为简，我们做一个抽象化，做成大家都能用的通用的芯片，把所有的复杂性全给抽象出来，所以你只需要用一种语言进行组装，这个通用芯片可以帮你解决所有的事情。然后把这些芯片卖给整个的PC行业。
另外一个例子是微软，在1975年的时候，他们在想，市面上既然有这么多电脑了，所以我重新再写5个不同的软件，这个没有意义，我就写一个软件，微软把电脑又抽象化了，它建立了一套统一的操作系统windows。
当大家都在做操作系统的时候，思科决定把所有电脑连接起来，他们做好了抽象化，建立了产品杠杆，他们也赢了。
当大家都在想着怎么样让电脑相互连接，谷歌想到的是如何组织机器之间的信息，他们做好了抽象化，建立了产品杠杆，他们也赢了。
我们一再看到同样的一套战略，同样的一套规则都在发生作用，当然它作用的对象，这些公司各有不同，但是规则是通的。
规则是这样的：
现在的关键资源，或者说下一层的关键资源，实际上就是目前这一层资源充足化以后新出现的稀缺资源。
如果看日常的生活，其实你也会看到有一些支离破碎，或者是很有限的资源。这些东西很有可能就是我们所谓的稀缺的资源，你建了公司以后，把它进行抽象化，你就可以让这些资源充足。
用户获取不是越快越好
衡量、测试和尝试很重要
你就只关注热爱你的人
接下来我想说一下我们在facebook是怎么创建产品的杠杆的。
2004年facebook刚起步的时候，其他人都在做搜索，或者是做信息网，但是facebook的重点是希望能够互联网上进行人与人之间的联系，这其实也是比较棘手的一个问题，因为很多人并不相信这是一个有价值的问题。
我告诉我的团队，有三件事情一直要重复做，一个是衡量，一个是测试，最后我们要实际尝试各种可能性，尤其是那些听上去很愚蠢、很错误的事情。
这三件事情做好了，可以给公司创建一种开放、透明的文化。你可以亦步亦趋，但是有一个框架，这是facebook从ebay那边借鉴的框架。
首先是获取的问题。有很多人觉得应该尽可能地尽快获取用户，我觉得正好相反，不是说要尽快让人们去用产品，而是尽快地让人们爱上你的产品。
这个爱上产品的用户群，肯定是不如用产品的用户群来得大，但是爱你产品的人会带来很大的回报。
大家都听说过facebook和Twitter，有多少人听说过Google+？我还记得谷歌在推Google+的时候，我们就想，是不是我们的末日来了，几千亿美金的公司现在也决定做社交媒体了，三周之后，它们马上要和我们的用户规模一样了。
但其实不是这样，Google+基本上就是让2000万用户在第一周先进行使用，但是我们第一批2000万用户是真正热爱我们产品的人。
当然，我们得到2000万用户的时间比Google+要长50倍。
现在好像你能在24小时内得到很多的用户，就能得到很多的回报。但是我想说，如果你愿意花时间找到真正热爱你的人，这对你的长远成功更有利。
我们现在假设你有一个方式可以很好地获取客户，是一种有原则、有纪律的方式：你就只关注热爱你的人。
不要太关注病毒系数
而是找到产品的惊艳时刻
并且不断地给到用户
在这个框架的接下来一步，就是你得找到这种惊艳一刻，每一个消费类产品都有这样的时刻。
比如说第一次用滴滴，你点一下滴滴，车就来了，这个很有意思，然后你在京东上购物，它当天就送货上门了，这就是让你惊艳的时刻，这是会让你释放出一种情感的。
所以接下来的问题就是，你怎么样能够尽快地给到顾客这种惊艳的时刻？
举个例子，在facebook，我们做了好几千次测试，我们的惊艳时刻，就是我们的用户在10天之内能找到7个好友，他会觉得非常有意思。
在我们之前做的那些失败的竞争对手，比如说myspace，就是因为他们的用户找到好友的时间太长了，用户没有等到这个惊艳时刻。
所以获取客户要慢慢做，稳定地做，你要尽快的给到用户价值，而且你要衡量，到底自己产品的惊艳一刻是什么，所有人都为此负责，要能够尽快创造这种价值，这是今天大家要记住的最重要的内容，没有什么比这个更重要了。
Twitter的惊艳时刻就是看有没有关注30个人。Zynga是一个游戏公司，它会关注玩家有没有连续登录，如果连续登录玩，就说明你爱上这个游戏了，你就会花很多的时间和钱在这个游戏上。
如果你在Dropbox里面放一个文件的话，你就不会离开Dropbox，Dropbox里面有几亿用户，有些是付费用户。
另外一点，只给他们一次是不够的，你得一直给到他们这种时刻，这个就是与你的用户之间的交互，确保用户能够非常投入到你的产品当中。
有些人说了，我怎么知道我这个产品是不是得到了很好的使用，有没有核心价值？答案很简单，你自己先使用起来，你是最好的用户。
因为如果你的反应是非常积极的，你使用你自己的产品非常积极、正面的时候，你就可以很好地展示出自己的产品。
有很多人，包括你去看Google+之前，他们的目标都是在尽可能短的时间内获得更多的用户，这样的话，很多人都会作弊，或者是这个产品体验其实是很糟糕的。
我们在facebook有一个规定，我们是不允许在内部太快考虑这种病毒效应，除非我们有很高质量的用户，我们有惊艳一刻，而且很多时候都不断地去给到惊艳时刻。
只有这几点满足之后，你才能让这个用户去邀请他的朋友加入。不要想到这些病毒系数，而是要关注到惊艳一刻，这是最重要的一点。
*本文根据Chamath Palihapitiya在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节，欢迎转发分享，微信公众号可直接转载，其他转载请微信联系warmly11。
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